Цикл образовательных статей
Всем привет! На связи — Иоланта Саркисян.
Лето только началось, а новых впечатлений уже масса — так, я впервые выступила в роли преподавателя — провела сразу две лекции на HR-кафедре рамках курса для будущих DevRel. Получила бесценный опыт, а еще собрала воедино огромное количество полезного материала, которым рада поделиться и с вами! Информации много, поэтому мы разделили ее на 5 больших образовательных статей — с теорией, кейсами-примерами и практическими задачами.
Лето только началось, а новых впечатлений уже масса — так, я впервые выступила в роли преподавателя — провела сразу две лекции на HR-кафедре рамках курса для будущих DevRel. Получила бесценный опыт, а еще собрала воедино огромное количество полезного материала, которым рада поделиться и с вами! Информации много, поэтому мы разделили ее на 5 больших образовательных статей — с теорией, кейсами-примерами и практическими задачами.
Цикл образовательных статей по теме репутационного менеджмента — для всех,
кто развивает внутренние коммуникации. Не только теория, но и практика — в каждую статью мы добавили тематические задания для закрепления нового материала. Учимся вместе с Brand Lovers!
кто развивает внутренние коммуникации. Не только теория, но и практика — в каждую статью мы добавили тематические задания для закрепления нового материала. Учимся вместе с Brand Lovers!
- 1Репутационный менеджмент и HR-бренд: основы основ для внутриком-менеджеров и HR
- 2PR + внутриком. Анализируем бренд работодателя в медиасфере и выбираем лучшие PR-инструменты для его продвижения
- 3«О нас написали разгромный отзыв!»:
как определить фиктивный отзыв о компании и нивелировать негатив - 4Social selling руководителя как внутриком-инструмент, или как укреплять бренд работодателя в соцсетях ваших топов
- 5HR-амбассадоры:
как создать команду из своих сотрудников, выделить целевую аудиторию и запустить кампанию по продвижению HR-бренда
1. Репутационный менеджмент и HR-бренд:
основы основ для внутриком-менеджеров и HR
основы основ для внутриком-менеджеров и HR
Сегодня — первая вводная статья из цикла «Репутационный менеджмент»: разбираем понятие репутации компании, HR-бренда и репутационного аудита, учимся выстраивать матрицу стейкхолдеров и рассматриваем 4 фактора возникновения репутационного кризиса.
First things first, или начинаем с главного — с основных терминов, которые будут фигурировать во всех пяти статьях, а именно с определений репутации компании и бренда работодателя. Не будем углубляться в дебри — возьмём наиболее лаконичные и меткие тезисы. Так репутацию компанию можно охарактеризовать как совокупность мнений заинтересованных сторон или стейкхолдеров о достоинствах или недостатках организации, определяющую принятие решений по отношению к ней. HR-бренд в свою очередь — это образ компании как работодателя, то есть места работы, в глазах всех заинтересованных лиц — действующих сотрудников, соискателей, СМИ, государства и общества в целом.
Таким образом, и репутацию компании, и бренд работодателя формируют стейкхолдеры. И нам очень важно знать их в лицо — максимально детально. Самый удобный способ проанализировать всех заинтересованных лиц — составить простую матрицу стейкхолдеров. В матрице стейкхолдеры размещаются в зависимости от их влияния на жизнь компании и важности — от низкой до высокой. От положения в матрице зависят механизмы вовлечения и способы работы с каждым стейкхолдером.
First things first, или начинаем с главного — с основных терминов, которые будут фигурировать во всех пяти статьях, а именно с определений репутации компании и бренда работодателя. Не будем углубляться в дебри — возьмём наиболее лаконичные и меткие тезисы. Так репутацию компанию можно охарактеризовать как совокупность мнений заинтересованных сторон или стейкхолдеров о достоинствах или недостатках организации, определяющую принятие решений по отношению к ней. HR-бренд в свою очередь — это образ компании как работодателя, то есть места работы, в глазах всех заинтересованных лиц — действующих сотрудников, соискателей, СМИ, государства и общества в целом.
Таким образом, и репутацию компании, и бренд работодателя формируют стейкхолдеры. И нам очень важно знать их в лицо — максимально детально. Самый удобный способ проанализировать всех заинтересованных лиц — составить простую матрицу стейкхолдеров. В матрице стейкхолдеры размещаются в зависимости от их влияния на жизнь компании и важности — от низкой до высокой. От положения в матрице зависят механизмы вовлечения и способы работы с каждым стейкхолдером.
Задание
Попробуем составить матрицу стейкхолдеров для IT-компании, например, сервиса экспресс-доставки «Самокат». Какие стейкхолдеры есть у «Самоката»? Инвесторы, они же совладельцы, персонал, клиенты — пользователи, поставщики, а помимо этого также СМИ, государство и общественность. Расставим их в матрице в зависимости от их влияния и важности.
Попробуем составить матрицу стейкхолдеров для IT-компании, например, сервиса экспресс-доставки «Самокат». Какие стейкхолдеры есть у «Самоката»? Инвесторы, они же совладельцы, персонал, клиенты — пользователи, поставщики, а помимо этого также СМИ, государство и общественность. Расставим их в матрице в зависимости от их влияния и важности.
Ответ
С этой матрицей мы сразу понимаем, какой способ взаимодействия применяется с каждым из стейкхолдеров — кого держать в курсе или в состоянии удовлетворенности, с кем тесно взаимодействовать, а у кого будет достаточно мониторить настроение.
С этой матрицей мы сразу понимаем, какой способ взаимодействия применяется с каждым из стейкхолдеров — кого держать в курсе или в состоянии удовлетворенности, с кем тесно взаимодействовать, а у кого будет достаточно мониторить настроение.
По сути, подобная работа со стейкхолдерами — это и есть репутационный менеджмент, когда мы формируем или поддерживаем позитивный образ компании у всех заинтересованных сторон. При этом главная задача репутационного менеджмента — создать так называемую гибкую репутацию, когда компания соответствует всем ожиданиям стейкхолдеров или превосходит их. При гибкой репутации возникает так называемый резерв «доброй воли» на проблемные периоды — если случается кризис, стейкхолдеры остаются с компанией, так как продолжают ей доверять. Таким образом, репутация буквально спасает компанию и держит ее на плаву в кризисных ситуациях.
По данным исследования Всемирного экономического форума, 25% капитализации компании напрямую зависит от ее репутации. И это не просто статистический расчет — ухудшение репутации может привести к потере клиентов и сотрудников, снизить потенциальную прибыль, а в худшем случае — привести к банкротству. Создание хорошей репутации может занять десять лет, но потерять ее можно быстрее, чем за пять минут.
А вот и конкретный пример — с цифрами и убытками. В 2013 году американский дискаунт-ритейлер Target допустил утечку данных почти 70 млн покупателей. Несмотря на то, что представители компании среагировали быстро и четко — максимально открыто комментировали ситуацию и провели внутреннее расследование, прибыль Target упала на 4%, ритейлер выплатил $1 млрд пострадавшим в виде штрафов.
По данным исследования Всемирного экономического форума, 25% капитализации компании напрямую зависит от ее репутации. И это не просто статистический расчет — ухудшение репутации может привести к потере клиентов и сотрудников, снизить потенциальную прибыль, а в худшем случае — привести к банкротству. Создание хорошей репутации может занять десять лет, но потерять ее можно быстрее, чем за пять минут.
А вот и конкретный пример — с цифрами и убытками. В 2013 году американский дискаунт-ритейлер Target допустил утечку данных почти 70 млн покупателей. Несмотря на то, что представители компании среагировали быстро и четко — максимально открыто комментировали ситуацию и провели внутреннее расследование, прибыль Target упала на 4%, ритейлер выплатил $1 млрд пострадавшим в виде штрафов.
Как не допустить кризисную ситуацию, а если она случилась — нивелировать урон для репутации компании?
Прежде всего, снова разберемся с терминами. Что такое кризис для компании? Рассмотрим одно из самых простых и одновременно широких определений: кризис — любое событие или действие, которое может негативно сказаться на репутации бизнеса, или подорвать доверие к нему рынка, клиентов и партнеров. Как правило, это ситуация, которая уже вышла (или скоро может выйти) из-под контроля.
Задание
А теперь проверим себя на практике. Перед вами три реальные ситуации. Как вы считаете, какую из них можно считать кризисной для компании?
- РЖД, Алроса и Газпром попали под санкции Австралии.
- Против Яндекс Еды подали новый судебный иск.
- Приложение Сбера удалили из Google Play.
Ответ
Все три события являются кризисными для репутации компании.
Как не выпустить кризис из-под контроля? Как и во всех случаях, лучшая тактика — знать врага в лицо, то есть знать все свои слабые места, которые могут стать потенциальной угрозой и иметь быстрый план для решения ситуации или хотя бы ее смягчения. С определенной долей вероятности возникновение кризиса можно предсказать. Один из способов — постоянная аналитика, по сути, ответ на 4 главных вопроса:
- Соответствует ли действительности наша положительная репутация?
- Какие ожидания у наших стейкхолдеров? Не изменились ли они? Соответствует ли наша компания этим ожиданиям?
- Каков уровень нашей координации? Все ли сотрудники координируют между собой? Есть установленный порядок согласований? Всем ли он знаком?
- Как к компании относятся СМИ?
1
Вопрос первый — соответствует ли действительности наша положительная репутация?
Если ответ — да, прекрасно. Но, если компания имеет положительную репутацию, которая не соответствует реальному положению дел, то она рано или поздно начнет ослабевать, пока не приблизится к своей действительной отметке.
А вот и кейс-пример. Компания Nike в Европе и США год за годом создавала образ социально ответственной компании, который был разбит вдребезги в одночасье — в 1992 году одна за другой стали выходить статьи о протестах против условий труда на фабриках компании в Китае, Вьетнаме и Мексике. По словам основателя компании Фила Найта: «Бренд Nike стал синонимом рабских зарплат, переработок и вредного труда». От репутации «эксплуататора» Nike избавляется до сих — даже по прошествии тридцати лет в СМИ регулярно появляются напоминания о кризисе.
Если ответ — да, прекрасно. Но, если компания имеет положительную репутацию, которая не соответствует реальному положению дел, то она рано или поздно начнет ослабевать, пока не приблизится к своей действительной отметке.
А вот и кейс-пример. Компания Nike в Европе и США год за годом создавала образ социально ответственной компании, который был разбит вдребезги в одночасье — в 1992 году одна за другой стали выходить статьи о протестах против условий труда на фабриках компании в Китае, Вьетнаме и Мексике. По словам основателя компании Фила Найта: «Бренд Nike стал синонимом рабских зарплат, переработок и вредного труда». От репутации «эксплуататора» Nike избавляется до сих — даже по прошествии тридцати лет в СМИ регулярно появляются напоминания о кризисе.
2
Перейдем ко второму вопросу и второму фактору риска — какие ожидания у наших стейкхолдеров? Не изменились ли они? Соответствует ли наша компания этим ожиданиям?
Когда ожидания меняются, а характер компании остается тем же, расхождение между репутацией и реальностью увеличивается, а риск возрастает.
Снова рассмотрим пример. В 2014 году в сервисе такси GetTaxi русифицировали восточные имена водителей — так Хасан стал Харитоном, а Армен Артемом. Компания объяснила нововведение требованиями клиентов. К вопросу подключилась общественность: активисты опросили клиентов сервиса и водителей — первые высказались против русификации имён, вторые вообще ничего о ней не знали. Совет по правам человека описал ситуацию как «неуважение к этническому многообразию, неуважение к работникам и тем гражданам, которые пользуются услугами этой компании». Компании пришлось разбираться с репутационным кризисом, стоит ли упоминать, что имена были изменены на оригинальные. Всего этого бы не произошло, если бы компания проанализировала мнение своих стейкхолдеров — клиенты и общественность оказались более толерантным, чем виделось компании.
Когда ожидания меняются, а характер компании остается тем же, расхождение между репутацией и реальностью увеличивается, а риск возрастает.
Снова рассмотрим пример. В 2014 году в сервисе такси GetTaxi русифицировали восточные имена водителей — так Хасан стал Харитоном, а Армен Артемом. Компания объяснила нововведение требованиями клиентов. К вопросу подключилась общественность: активисты опросили клиентов сервиса и водителей — первые высказались против русификации имён, вторые вообще ничего о ней не знали. Совет по правам человека описал ситуацию как «неуважение к этническому многообразию, неуважение к работникам и тем гражданам, которые пользуются услугами этой компании». Компании пришлось разбираться с репутационным кризисом, стоит ли упоминать, что имена были изменены на оригинальные. Всего этого бы не произошло, если бы компания проанализировала мнение своих стейкхолдеров — клиенты и общественность оказались более толерантным, чем виделось компании.
3
Рассмотрим третий фактор риска — слабую внутреннюю координацию. И зададим себе третий вопрос — каков уровень нашей координации? Все ли сотрудники координируют между собой? Есть установленный порядок согласований? Всем ли он знаком?
Репутация компании может пострадать, если одна группа создает ожидания, которые второй группе не удается оправдать. Классический пример — маркетинговый отдел начинает большую рекламную кампанию нового продукта до его полной готовности.
Риск может возникнуть и в более рутинных задачах.
Как пример, можно вспомнить кейс «Вкусвилла», когда после публикации статьи о веганской лесбийской семье компанию раскритиковали консервативная общественность и противники ЛГБТ. Тогда всю ответственность на себя взял управляющий фабрикой контента Роман Поляков — он подтвердил, что не согласовывал материал с начальством, но руководство в любом случае отреагировало на публикацию положительно. Ситуация приняла кардинально другой оборот уже на следующий день — публикация была удалена, вместо неё было размещено извинение от руководства компании. Реакция общественности не заставила себя ждать — «Вкусвилл» раскритиковали уже за несогласованность и дезорганизацию в команде.
Со слабой координацией связан еще один фактор риска — согласование во времени несвязанных решений. Звучит сложно, разберемся. Часто компания подставляет сама себя, так как не координирует события во времени. Как пример, IT-компания GoDaddy уволила или сократила заработную плату сотням сотрудников во время пандемии коронавируса, эта новость вышла в СМИ чуть раньше анонса компании о рекордном росте числа новых клиентов во время своего последнего отчета. Репутация компании тут же стремительно полетела ко дну.
Репутация компании может пострадать, если одна группа создает ожидания, которые второй группе не удается оправдать. Классический пример — маркетинговый отдел начинает большую рекламную кампанию нового продукта до его полной готовности.
Риск может возникнуть и в более рутинных задачах.
Как пример, можно вспомнить кейс «Вкусвилла», когда после публикации статьи о веганской лесбийской семье компанию раскритиковали консервативная общественность и противники ЛГБТ. Тогда всю ответственность на себя взял управляющий фабрикой контента Роман Поляков — он подтвердил, что не согласовывал материал с начальством, но руководство в любом случае отреагировало на публикацию положительно. Ситуация приняла кардинально другой оборот уже на следующий день — публикация была удалена, вместо неё было размещено извинение от руководства компании. Реакция общественности не заставила себя ждать — «Вкусвилл» раскритиковали уже за несогласованность и дезорганизацию в команде.
Со слабой координацией связан еще один фактор риска — согласование во времени несвязанных решений. Звучит сложно, разберемся. Часто компания подставляет сама себя, так как не координирует события во времени. Как пример, IT-компания GoDaddy уволила или сократила заработную плату сотням сотрудников во время пандемии коронавируса, эта новость вышла в СМИ чуть раньше анонса компании о рекордном росте числа новых клиентов во время своего последнего отчета. Репутация компании тут же стремительно полетела ко дну.
4
И наконец, четвертый вопрос и фактор риска — образ компании в СМИ.
Как говорится, СМИ — четвёртая власть. И даже одна негативная публикация может вызвать репутационный пожар. Можно ли как-то повлиять на СМИ и образ компании в СМИ? Разумеется, и делать это должен не только PR, но и внутриком. Наша задача — планомерно транслировать ценности компании, воспитывать корпоративную культуру и проверять, чтобы все были на одной волне. Не повредит и провести конкретный инструктаж — рассказать сотрудникам о правилах поведения в соцсетях и работы с журналистами, коммерческой тайне и санкциях за разглашение, а в случае кризисной ситуации — дать людям конкретные ответы, которые можно будет транслировать. Мы должны всегда помнить, что для СМИ каждый сотрудник — это законный представитель компании, а его слова, представленные публично, могут нанести серьёзный репутационный урон.
Снова обратимся к примеру. В марте 2013 в центре репутационного скандала оказался производитель одежды для йоги Lululemon — генеральный директор компании Чип Уилсон прокомментировал в СМИ жалобы на партию новой модели леггинсов. По его словам, штаны не подходили женщинам крупного телосложения, у которых бёдра сильнее трутся о ткань. Уилсона тут же обвинили в неэтичности. О скандале написали сотни крупных СМИ, продажи Lululemon резко снизились, акции компании упали на 20%.
Как говорится, СМИ — четвёртая власть. И даже одна негативная публикация может вызвать репутационный пожар. Можно ли как-то повлиять на СМИ и образ компании в СМИ? Разумеется, и делать это должен не только PR, но и внутриком. Наша задача — планомерно транслировать ценности компании, воспитывать корпоративную культуру и проверять, чтобы все были на одной волне. Не повредит и провести конкретный инструктаж — рассказать сотрудникам о правилах поведения в соцсетях и работы с журналистами, коммерческой тайне и санкциях за разглашение, а в случае кризисной ситуации — дать людям конкретные ответы, которые можно будет транслировать. Мы должны всегда помнить, что для СМИ каждый сотрудник — это законный представитель компании, а его слова, представленные публично, могут нанести серьёзный репутационный урон.
Снова обратимся к примеру. В марте 2013 в центре репутационного скандала оказался производитель одежды для йоги Lululemon — генеральный директор компании Чип Уилсон прокомментировал в СМИ жалобы на партию новой модели леггинсов. По его словам, штаны не подходили женщинам крупного телосложения, у которых бёдра сильнее трутся о ткань. Уилсона тут же обвинили в неэтичности. О скандале написали сотни крупных СМИ, продажи Lululemon резко снизились, акции компании упали на 20%.
Репутационный аудит
Итак, мы с вами ответили на четыре вопроса и мысленно проверили свою компанию на наличие четырех факторов риска. Такой метод хорош, но, разумеется, он не исчерпывающий. На сегодняшний день наиболее полную картину о состоянии вашей репутации может дать комплексный репутационный аудит. Сделать его можно как с привлечением консалтинговой компании, так и самостоятельно. В стандартный репутационный аудит входят:
Оставим первые три пункта маркетологам и пиарщикам и сфокусируемся на анализе бренда работодателя. Как проводится анализ консалтерами? Как правило, исследуются четыре основных пункта:
Чтобы комплексно проанализировать каждый из пунктов, в ходе исследования применяют следующие инструменты:
Если вы хотите организовать лекцию или курс
индивидуально для вашей команды, то оставляйте заявку ниже.
Остаемся на связи, друзья!
Ваша команда Brand Lovers
- анализ конкурентов,
- анализ целевой аудитории,
- анализ инфополя,
- и, наконец, анализ бренда работодателя.
Оставим первые три пункта маркетологам и пиарщикам и сфокусируемся на анализе бренда работодателя. Как проводится анализ консалтерами? Как правило, исследуются четыре основных пункта:
- что дает работодатель своей команде,
- что мешает сотрудникам в работе,
- портрет сотрудника,
- корпоративные ценности и их трансляция внутри команды.
Чтобы комплексно проанализировать каждый из пунктов, в ходе исследования применяют следующие инструменты:
- проводят глубинные и экспертные интервью — с сотрудниками, топ-менеджерами, представителями стейкхолдеров,
- фокус-группы,
- онлайн-опросы сотрудников и соискателей,
- конкурентный анализ в поле HR,
- образ компании как работодателя в медиасфере,
- мониторинг отзывов в сети.
Если вы хотите организовать лекцию или курс
индивидуально для вашей команды, то оставляйте заявку ниже.
Остаемся на связи, друзья!
Ваша команда Brand Lovers